Meny

Hur bestämmer vi storleken på säljkåren?

Nr. 30 –  november 2012

Denna fråga blir extra aktuell när det är lite kärvare tider, och behovet kan finnas att se över
säljkårens storlek. Då är det klokt att fundera på hur man överhuvudtaget hamnade med den
säljkår man har idag. Vad var det som styrde att antalet säljare blev som det blev?

Vi ser tre huvudlinjer som bestämmer dimensionering av säljkåren, men bara en av dessa
tycker vi är bra:

Baserat på säljkostnaden
Man skapar sig den säljkår man anser sig ha råd till. Så länge den säljer för mer än den kostar
så kan storleken rättfärdigas. Spontant kanske detta kan låta vettigt. Problemet är att det saknas
ett produktivitetstänkande, och man kan riskera hamna med en säljkår som går på halvfart men
som i alla fall täcker sina kostnader.

Vi finner ofta detta i företag där det traditionellt har varit god lönsamhet och där man har kunnat
kosta på sig att spendera – inte bara på säljkåren. Men när försäljningen börjar kärva, så låter
man ofta bli att röra säljkårens storlek eftersom man är rädd att det påverkar intäkterna.

Baserat på konkurrenterna
Man bemannar sin säljkår efter hur konkurrenterna är dimensionerade, eller efter vad som är
”brukligt i branschen”. Problemet med detta är att man saknar en egen analys, vilket kan leda till
både över- och underdimensioneringar.

Vi har sett exempel på företag som stirrat sig blinda på vad konkurrenterna gör och låtit sig dras
med i kapprustningar av sina säljkårer, utan att fundera på vad säljarna faktiskt ska utföra. Och
motsatt har vi sett företag som inte satsat något alls (”för det gör man inte i vår bransch”), utan att fundera på vad en aktiv säljkår skulle kunna åstadkomma för att skapa marknadsdominans.

Baserat på bearbetningsbehovet
Här dimensionerar man säljkåren efter den ansträngning som krävs för att utföra sitt uppdrag. D.v.s.
det som krävs för att löpande bearbeta kunderna och för att driva affärsvolymen. Denna modell
innebär att man som företagsledning engagerar sig lite djupare i säljverksamheten:

Dels måste man veta hur kundstrukturen ser ut och bestämma sig för hur man bäst ska bearbeta denna, t.ex. hur ofta en storkund kan förvänta sig besök från företaget
Dels behöver man också göra en rimlig bedömning av vilken ansträngning som krävs för att
generera affärsvolymen, d.v.s. hur många affärer måste göras och vilken tid tar detta i anspråk.
Först när man har svaren på dessa kan man bestämma vilka resurser som krävs – och hur stor
säljkåren ska vara.

Enlig Sahlgren & Skog är den sista modellen att föredra. Arbetar man kontinuerligt med denna fråga, så är man hela tiden ”rätt” dimensionerad – oavsett konjunkturläge.

Vill ni diskutera eller behöver ni stöd att komma igång med arbetet – ring oss. Vi hjälper gärna till.