Meny

Ensam roll för många försäljningschefer

Nr. 39 – augusti 2014

Det är inte lätt att leda en säljorganisation. Trycket från övrig ledning och styrelse för att generera företagets intäkter är hela tiden närvarande, samtidigt som det ofta finnas en brist på intresse för hur det ska ske och vilka utmaningar som säljorganisationen har. Man har i många fall helt enkelt delegerat hela problemställningen till försäljningschefen.

Samtidigt kan det också finnas ett förväntanstryck från säljkåren att lämna den ifred. De har visserligen sina budgetar som de ska klara, men hur de ska göra för att lyckas med det är upp till den enskilde säljaren. Hur man bedriver försäljning, och mot vilka kunder man gör det, delegeras faktiskt ned till enskild säljare i många företag.

När försäljningen går bra behöver detta inte upplevas som ett problem. Men när det kärvar så kan trycket från båda dessa håll bli oerhört starkt. Då är det ensamt att vara försäljningschef.

Denna situation är något som vi möter ganska ofta i nordiska företag. Vi tror den beror på att man förlitar sig alltför mycket på att enskilda individer ska göra ett bra jobb, istället för att bygga starka säljorganisationer.
– Ledningen förväntar sig att försäljningschefen ska fixa all försäljning.
– Och försäljningschefen i sin tur, förlitar sig på att säljaren ska fixa sin budget.

Vi vet att man har oerhört mycket att tjäna på att bredda engagemanget för försäljningsfrågorna – både uppåt och neråt i organisationen.
Ledaren för säljorganisationen bör arbeta på två håll för att skapa ett bättre läge:
1. Engagera övriga ledningen
Försäljningschefen bör:
– Sätta inriktningen och arbetssättet för säljorganisationen tillsammans med ledningsgruppen, samt
– Bestämma nyckeltal och rapportering kopplade till denna.

Försäljning är ett strategiskt område som bör engagera hela ledningen – inte bara en person.

2. Involvera sig djupare i säljkårens arbete
Försäljningschefen bör här:
– Säkra att ledningens inriktning följs genom att engagera sig i vilka kunder som ska bearbetas och hur detta ska ske.
– Överföra sina rapporteringskrav ner på säljarnivå. Det förväntningar som ligger på försäljningschefen skall också delegeras ner i säljorganisation där varje säljare ska känna delaktighet i kraven och inriktningen – samt följas upp. När trycket fördelas ut på samtliga säljare ökar försäljningschefens möjlighet att driva säljkåren samtidigt som affärsmannaskapet hos säljarna ökar.

Det är inte lätt att öppna upp en säljkår som är van att arbeta helt fritt, men det går.