Meny

Balansera säljdistrikten och bearbetningsansvaret

Nr. 45 – september 2015

Det finns många exempel från säljorganisationer där vissa säljare har så stora säljdistrikt att de inte hinner med att bearbeta alla möjligheter som finns hos deras kunder, trots att potentialen är god. Samtidigt finns det andra säljare i organisationen som är undersysselsatta och inte har tillräckligt med potential att arbeta med. Dessa företag använder inte sina resurser på ett optimalt sätt, och går samtidigt miste om en massa affärsmöjligheter.

Att balansera distrikten är lösningen. Det innebär att man fördelar ut kunderna på ett sådant sätt att det jämnar ut arbetsbelastningen mellan säljarna. Det handlar inte om uppnå perfekt rättvisa, utan snarare om att maximera försäljningspotentialen för företaget.

När vi talar om en säljares distrikt menar vi de kunder (befintliga och potentiella) som denne ansvarar för. Det vanligaste är att kunderna är kopplade antingen till ett geografiskt område, till någon specifik bransch eller en kombination av båda.

Situationer av obalans i säljdistrikten upptäcker man inte sällan när företag rekryterar nya säljare. Hos de gamla, erfarna säljarna kan det finnas en ovilja att släppa ifrån sig kunder, vilket får till konsekvens att de nya säljarna får hantera kunderna ingen annan vill ha. Ibland kan oviljan att släppa ifrån sig kunder vara förstärkt av att säljarens rörliga ersättning är baserad på kundens omsättning. Ibland baseras oviljan på den gamle säljarens felaktiga syn att kunden ”tillhör” honom eller henne. Vilket är en felaktig syn – kunden tillhör företaget!

Det är en god idé att företag ser över och justerar kundfördelningen i säljdistrikten i alla fall årsvis, när man ändå bestämmer säljarnas budgetar. Gör man det regelmässigt varje år, minskar dessutom dramatiken av att kunder flyttas.

Det finns dock andra metoder att hantera frågan, som är mer dynamiska. En säljorganisation vi arbetade med lät säljarna själva reglera tilldelningen löpande: Om inte ansvarig säljare hade varit i kontakt med en kund under sex månader, så kunde vem som helst av de övriga säljarna ansöka att ta över kunden. I säljstödsystemet syntes vilka kunder som var tillgängliga och efter ett formellt godkännande från försäljningschefen byttes sålunda kundansvaret. Med denna dynamiska tilldelningsprocess så såg företaget till att deras mest intressanta kunder alltid bearbetades.